Executive Summary

Kunde: Landschaftsverband Westfalen‑Lippe (LWL)
Branche: Öffentliche Verwaltung
Projektzeitraum: 2023 – heute (Juli 2026)
Unsere Rolle: Organisationsberatung, Einführung von Kanban, Team‑ und Führungskräftecoaching

Ein sechsköpfiges Team betreute beim LWL ein zentrales Content-Management-System mit fast 44.000 Webseiten in über 600 Sites und mehr als 1.000 Redakteur:innen. Hohe Arbeitslast, unklare Prioritäten und viele parallele Aufgaben führten zu langen Durchlaufzeiten, wachsender Unzufriedenheit und geringer Planbarkeit.

Gemeinsam mit viadee spark entwickelte das Team seine Zusammenarbeit und Arbeitsorganisation schrittweise weiter – auf Basis von Kanban, Transparenz und datenbasierten Entscheidungen. Statt bestehende Strukturen grundlegend umzubauen, entstand ein evolutionärer Verbesserungsansatz, der sich eng an der tatsächlichen Arbeitsrealität orientierte.

Innerhalb von drei Monaten reduzierte das Team die Durchlaufzeiten von ursprünglich bis zu 90 Arbeitstagen auf etwa 25 Tage. Heute werden Aufgaben meist innerhalb von 6–10 Arbeitstagen abgeschlossen. Gleichzeitig verbesserte sich die Planbarkeit deutlich: Prioritäten sind transparent, Entscheidungen fundierter und interne Auftraggeber:innen erhalten verlässlichere Lieferzusagen.

Im Detail

Kunde & Ausgangssituation

Der Landschaftsverband Westfalen-Lippe (LWL) arbeitet als Kommunalverband mit mehr als 21.000 Beschäftigten für die 8,3 Millionen Menschen in der Region. Der LWL betreibt 35 Förderschulen, 20 Krankenhäuser, 20 Museen, zwei Besucherzentren und ist einer der größten deutschen Hilfezahler für Menschen mit Behinderung. Er erfüllt damit Aufgaben im sozialen Bereich, in der Behinderten- und Jugendhilfe, in der Psychiatrie und in der Kultur, die sinnvollerweise westfalenweit wahrgenommen werden. Ebenso engagiert er sich für eine inklusive Gesellschaft in allen Lebensbereichen. Die neun kreisfreien Städte und 18 Kreise in Westfalen-Lippe sind die Mitglieder des LWL. Sie tragen und finanzieren den Landschaftsverband, dessen Aufgaben ein Parlament mit 114 Mitgliedern aus den westfälischen Kommunen gestaltet.

Als zentrale Informations‑ und Kommunikationsplattform für Bürger:innen und Mitarbeitende betreibt der LWL ein Content‑Management‑System mit über 44.000 Webseiten in über 600 Sites, das von über 1.000 Redakteur:innen genutzt wird.

Die technische Betreuung liegt beim Team CRM-CC der LWL IT mit sechs Mitarbeitenden, das für Support sowie operative und strategische Weiterentwicklung verantwortlich ist.

Problemstellung

Hohe Belastung und fehlende Steuerbarkeit

Mit der Übernahme des Systems übernahm das Team gleichzeitig einen großen Bestand offener Support‑ und Entwicklungstickets. Parallel stieg die Zahl neuer Anforderungen kontinuierlich an.

Die Arbeitsorganisation war historisch gewachsen: Anforderungen erreichten das Team über E‑Mail, Telefon, Chat oder Ticketsystem. Qualität und Priorisierung waren uneinheitlich. Um die Arbeitslast zu bewältigen, wurden regelmäßig Aufgaben an externe Webagenturen vergeben, deren Abstimmung zusätzlichen Koordinations‑ und Nacharbeitsaufwand verursachte.

Typische Herausforderungen:

Anforderungen über viele verschiedene Kanäle
häufig wechselnde oder unklare Prioritäten
schwer nachvollziehbarer Status einzelner Aufgaben
sehr viele parallele Arbeiten
stetig steigende Be- und Überlastung der Teammitglieder, Motivationsverlust und Burn-out-Gefahr

Die Anzahl gleichzeitig parallel bearbeiteter Aufgaben lag bei 20 bis 35. Gleichzeitig existierte ein Ticket‑Backlog von über 200 offenen, größtenteils unbewerteten Anforderungen. Zusätzlich stand ein umfangreiches Upgrade auf eine neue Major‑Version der CMS‑Plattform an.

Die Folgen:

Durchlaufzeiten von 50 bis 90 Tagen oder mehr
geringe Planbarkeit für interne Auftraggeber
hoher Koordinations‑ und Eskalationsaufwand
zunehmende Unzufriedenheit der Auftrageber:innen
Überlastung, Resignation und Unzufriedenheit im Team

Zielsetzung des Projekts

Zusammenarbeit sichtbar und steuerbar machen

Gemeinsam mit dem Team wurden mehrere Ziele definiert:

Transparenz über laufende und anstehende Arbeit schaffen
parallele Arbeit reduzieren und den Arbeitsfluss stabilisieren
Durchlaufzeiten deutlich verkürzen
verlässliche Lieferzusagen ermöglichen
Priorisierung gemeinsam mit Auftraggebern verbessern
das Team befähigen, seine Arbeitsweise kontinuierlich weiterzuentwickeln

Neben operativen Verbesserungen spielte auch die nachhaltige Entwicklung der Zusammenarbeit im Team und mit Auftraggebern eine wichtige Rolle.

Lösungsansatz

Schrittweise Veränderung im Arbeitsalltag

Statt eine umfassende Reorganisation einzuführen, setzten wir bewusst auf einen evolutionären Verbesserungsansatz auf Basis von Kanban.

Der Einstieg erfolgte über eine praxisorientierte Schulung, in der das Team die Prinzipien und Praktiken von Kanban direkt auf seine eigene Arbeit übertrug. Im Fokus standen zunächst:

Visualisierung des tatsächlichen Arbeitsflusses
Transparenz über Arbeitsstand und Prioritäten
gezielte Begrenzung paralleler Arbeit
regelmäßige Feedback‑ und Verbesserungszyklen
Stärkung wertebasierter Arbeit

Auf dieser Basis entwickelte das Team seine Prozesse und Zusammenarbeit evolutionär, schrittweise auf Basis seiner bestehenden Strukturen weiter. Der Workflow wurde im Laufe der Zeit deutlich differenzierter und umfasst heute 11 klar definierte Prozessschritte, darunter auch Code‑Reviews, automatisierte Deployments und automatisierte Oberflächentests. Die Visualisierung der Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen und Gruppen ist unabdingbar und wurde stringent umgesetzt, um die Zusammenarbeit und Absprachen deutlich zu erleichtern. Gleichzeitig wurde stets nach der Prämisse gehandelt, dass der Workflow übersichtlich und flexibel bleiben muss und sich jederzeit neuen Erkenntnissen anpasst – wenn sich die Situation ändert, so muss sich auch der Fluss der Arbeit ändern.

Stephan Nägele begleitet Unternehmen als Senior Berater und Kanban-Experte bei der Einführung nachhaltiger Arbeitsweisen und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen.

Stephan Nägele

stephan.naegele@viadee-spark.de

Ein wichtiger Bestandteil war die Neugestaltung der Zusammenarbeit mit internen Auftraggebern. Diese stammen aus mehreren Dezernaten, Stabsstellen und Kliniken des LWL. In neu strukturierten Servicegesprächen wurden Anforderungen, angeleitet durch kollaborative Methodiken, gemeinsam vorgestellt, bewertet und nach Kundenwert priorisiert.

Um Entscheidungen weniger vom “Bauchgefühl”, aber fundierter und dennoch schneller zu treffen und bei Bedarf auch wieder korrigieren zu können, war Transparenz über den tatsächlichen Arbeitsfluss und das reale Systemverhalten entscheidend. Daher sah der Lösungsansatz vor, Flow‑Metriken schrittweise aufzubauen: Daten über die Inhalte und Arbeiten im Workflow wurden erhoben und gemeinsam mit Team, Auftraggeber:innen und Stakeholdern analysiert und bewertet. Wie der gesamte Ansatz erfolgte auch die Entwicklung der Metriken evolutionär und bedarfsorientiert in kleinen Schritten.

Umsetzung & Projektverlauf

wöchentliches Teamcoaching (2–4 Stunden, inklusive operative Arbeits- und Kapazitätsplanung)
thematische Workshops
Retrospektiven etwa alle drei Wochen
Unterstützung bei Gesprächen mit internen Auftraggebern
punktuelle Beratung bei organisatorischen und methodischen Fragen
Entwicklung von Feedback-Möglichkeiten für Transparenz über Erkenntnisse, Fort- und Rückschritte für Entscheider, Stakeholder und Interessierten.

Im Verlauf der Zusammenarbeit entwickelte sich ein Teammitglied zur Teamleitung, das zusätzlich durch regelmäßiges Führungskräftecoaching begleitet wurde.

Die Kombination aus Coaching, datenbasierter Analyse und kontinuierlichen Experimenten ermöglichte eine schrittweise, nachhaltige Transformation der Arbeitsweise.

Wirkung: schneller, fokussierter, planbarer

Bereits innerhalb weniger Monate zeigten sich deutliche Verbesserungen.

Durchlaufzeiten

ursprünglich: 65–90 Arbeitstage Flow Time
nach 3 Monaten: etwa 25 Tage
nach 6 Monaten: etwa 20 Tage
heute: 6–8 Arbeitstage

Die Lead Time – also die Lieferzeit aus Sicht der Auftraggeber – liegt heute meist zwischen 6 und 15 Arbeitstagen.

Arbeitsorganisation

Reduktion des parallelen Work‑in‑Progress von früher 20–40 Aufgaben (im Entwicklungsschritt) auf etwa 11 aktive Arbeiten (im gesamten Workflow)
klarer, anpassbarer Workflow mit 13 transparenten Prozessschritten und definierten Service Levels
deutlich geringere Abhängigkeit von externen Webagenturen, Einzelpersonen und Abteilungen
deutlich reduziertes Fehleraufkommen durch integrierte Qualitätsmaßnahmen
deutlich breiter verteiltes technisches und organisatorisches Know-How im Team

Synergien effektiv und unkompliziert nutzen

Die Servicegespräche wurden zunehmend auch zum Ausgangspunkt neuer Ideen. So entstand beispielsweise die Idee einer KI‑gestützten Inter- und Intranet‑Suche, die später als erste KI‑Anwendung des LWL im Eigenbetrieb durch das Team umgesetzt wurde.

Ergänzend brachten wir gezielt Expertise aus der viadee IT-Unternehmensberatung ein. Kolleg:innen mit Schwerpunkt auf Daten- und KI-Lösungen sowie Prozess- und Testautomatisierung unterstützten punktuell beim Wissensaufbau und bei fachlichen Fragestellungen. Ziel war dabei stets, das Team so zu befähigen, dass es die Lösungen langfristig selbst betreiben und weiterentwickeln kann.

Datengestütztes Entscheidungsmanagement

Für eine möglichst objektive Bewertung von Änderungen und Experimenten im Arbeitsfluss sind passende Flow‑Metriken essentiell. Da vorhandene Tools nur eingeschränkt geeignete Auswertungen lieferten und eine manuelle Erfassung der Daten nicht praktikabel war, entstand ein kleines, erweiterbares Analysewerkzeug, das Projektdaten aus dem Source Code Control System und den Kanban Boards automatisch auswertet und verständliche, passgenaue Reports erzeugt. Diese werden heute regelmäßig in Metric‑Retrospektiven und bei Bedarf bei Operations‑Reviews genutzt und sind als Unterstützung für Entscheidungen des Teams nicht mehr wegzudenken.

Backlog‑Management

früher: über 200 offene und teilweise ungeklärte Tickets
heute: rund 80 bewertete, kategorisierte und priorisierte Tickets, die als Grundlage einer flexiblen Roadmap dienen
Priorisierung und Entscheidungen mit den Auftraggeber:innen, die früher mehrere Abstimmungsrunden benötigten, können nun gemeinsam und informiert, oft in wenigen Minuten getroffen werden.

Zusammenarbeit

Die Transparenz über Arbeit, Prioritäten und Fortschritt ermöglicht heute klarere Entscheidungen im Team und gemeinsam mit Auftraggebern. Liefertermine lassen sich verlässlicher abschätzen, Anforderungen sind nachvollziehbar priorisiert.

Die Arbeitszufriedenheit im Team hat sich nachhaltig verbessert – bei gleichzeitig deutlich gesteigerter Leistungsfähigkeit.

Stimmen aus dem Projekt

„Die Einführung von Kanban hat unseren Arbeitsalltag spürbar positiv verändert. Durch die Transparenz im Workflow sehen wir heute klarer, was ansteht, woran gearbeitet wird, wo Prioritäten liegen und wo Engpässe entstehen. Wir tragen heute Verantwortung gemeinsam, arbeiten planbarer, fokussierter und entspannter. Kanban wurde nicht einfach als fertiges Modell eingeführt, sondern wir entwickeln es im Team gemeinsam kontinuierlich weiter – passend zu unserer Arbeitsrealität, unseren Aufgaben und unserem Serviceanspruch.

Wir sind stolz auf unsere Leistung und darauf, was wir gemeinsam aufgebaut haben.”

-Martina Hagenberger, Teamleiterin CRM-CC, LWL.IT

„Gerade weil wir keine fertige Lösung übernommen haben, sondern unsere eigene Arbeitsweise aus dem Team selbst heraus in kleinen Schritten weiterentwickelt haben, funktioniert sie für uns dauerhaft und die positiven Effekte sind nachhaltig. So können wir diesen Weg auch künftig eigenständig weitergehen.“

– Dr. Juliane Brink, Referatsleiterin Referat IV, LWL.IT

Warum die Veränderung nachhaltig funktioniert

Im Projekt verfolgten wir bewusst einen pragmatischen Beratungsansatz. Statt neue Frameworks einzuführen oder Strukturen grundlegend umzubauen, arbeiteten wir mit der vorhandenen Organisation und verbesserten sie Schritt für Schritt – auf Basis von Zahlen, Daten, Fakten und gemeinsam mit den Menschen!

Der Fokus lag auf:

schneller praktischer Wirksamkeit
enger Zusammenarbeit mit dem Team
daten‑ und faktenbasierten Entscheidungen
nachhaltiger Befähigung der Organisation

Ein zentraler Erfolgsfaktor war, dass das Team seine Arbeitsweise selbst weiterentwickelt hat. Unsere Rolle bestand vor allem darin, Transparenz zu schaffen, methodische Expertise anzubieten, Impulse zu geben und datenbasierte Entscheidungen zu ermöglichen.

So entstand eine Arbeitsweise, die das Team heute eigenständig weiterentwickelt.

Nicht jede Verbesserung braucht eine große Transformation.

Wir unterstützen Sie dabei, Arbeit sichtbar zu machen, Prioritäten zu klären und Durchlaufzeiten nachhaltig zu verkürzen.

Ralf Werner ist Berater für (agile) Enterprise Transitions bei viadee spark in Köln begleitet Sie in Ihre zukunftsfähige Organisation.

Schneller liefern mit Faktor 10 – und entspannter arbeiten: Wie Transparenz und Kanban ein Team nachhaltig stärkte