Komplexe Adaptive Systeme und innovative Führungskultur im Zeitalter interaktiver Netzwerke

Was sind komplexe adaptive Systeme?

Im Rahmen der Einführung eines Corporate Startups bei einem großen Handelsunternehmen wurden in der Konzeptphase auch ungewöhnliche Ansätze betrachtet. Aus der Erforschung von komplexen, dynamischen Systemen (Complex Adaptive Systems oder CAS) – populärwissenschaftlich auch gerne Chaosforschung genannt – kommen interessante Erkenntnisse, welche die Sicht im Hinblick auf Führungskultur erweitern. Dabei versteht man unter einem komplexen adaptiven System ein großes Netzwerk von simplen, interagierenden Elementen („Agenten“), die zwar einfachen Regeln folgen aber trotzdem emergentes, kollektives und komplexes Verhalten aufweisen.

Die im Folgenden vertretenen Ansichten fußen u.a. auf den Arbeiten zu Führungstheorien von Warren Bennis und Burt Nanus aus den späten achtziger Jahren des letzten Jahrhunderts, um der Zunahme von Volatilität (volatility), Unsicherheit (uncertainty), Komplexität (complexity) und Mehrdeutigkeit (ambiguity) kurz VUCA in der Welt und bei strategischen Entscheidungen gerecht zu werden. Diese wurden in darauffolgenden Jahren von Management-Pionieren wie Christine Lloyd bei Nokia angewandt und erweitert.

Komplexe adaptive Systeme sind überall in der Natur zu finden. Sie bestehen aus vielen Subsystemen und sind selbst Teil von Suprasystemen. Im „System Mensch“ reichen diese Sub- und Suprasysteme von der Aktivität auf molekularer Ebene durch physiologische und Organsysteme, über individuelle und Gruppeninteraktivitäten bis hin zu sozialen und kulturellen Systemen, die eine große Zahl von Individuen umfasst. Egal welche Zusammensetzung CAS besitzen z. B. physikalische, biologische oder ökonomische Systeme, sie teilen eine Reihe grundlegender Eigenschaften wie z.B. Organisationsebenen auf verschiedenen Skalen, offene Grenzen, einfache Grundregeln, strukturelle Kopplung, Selbstorganisation und Selbstähnlichkeit, Emergenz und nichtlineare Kausalität.

Eine Organisation kann ebenfalls als komplexes adaptives System verstanden werden. Viele wissenschaftliche Arbeiten der letzten 20 Jahre wie z.B. die populärwissenschaftlich zugänglichen Arbeiten von Geoffrey West („Scale: The Universal Laws of Life and Death in Organisms, Cities and Companies“) zum Wachstum von Organisationen zeigen, dass die systeminhärenten Mechanismen komplexer Systeme auch in Unternehmen am Werk sind. Im Folgenden wollen wir uns auf Organisationen in großen Unternehmen konzentrieren, kurz: die zuvor erwähnten Eigenschaften von CAS erläutern und in einen Zusammenhang mit dem Begriff der Führungskultur bringen. Anschauliche Beispiele aus dem Berateralltag und dem laufenden Projekt bei einem Handelskunden der viadee zur Umsetzung eines modernen Innovationsmanagements nach dem Corporate-Startup-Gedanken reichern die Erkenntnisse mit konkreten Erfahrungen an.

Eigenschaften komplexer Organisationen

Organisationen sind offen für den Fluss von Kapazitäten, Geld und Informationen. Der Fluss menschlicher Arbeitskraft und die damit verbundenen Mitgliedschaften im organisatorischen Ökosystem eines Unternehmens sind einem stetigen Wandel unterworfen. Mitarbeiter können gleichzeitig Mitglied mehrerer Organisationseinheiten sein und darin verschiedene Rollen auskleiden. So sind Mitarbeiter im betrachteten Handelskonzern primär Teil agiler Scrum-Teams, aber auch Teil von thematisch geprägten Interessensgruppen oder Projektmitglied in einem weiteren Kontext. Treten bei diesem Fluss an Kapazitäten zwischen den Organisationseinheiten Hindernisse auf, kann dies zu Schwierigkeiten mit Mitarbeitern, Budgets oder dem Wissensstand und Kommunikationsfluss führen. Wird die Kollaboration von Mitarbeitern in der Interessensgruppe Innovationsmanagement z.B. wegen Kapazitätsengpässen in den Projekten unterbunden, hemmt dieses mittelfristig den Informationsfluss von Fachwissen. Außerdem schadet dies langfristig den Scrum-Teams bei der Ausübung einer ihrer Kerntätigkeiten sowie dem Unternehmen bei der Entwicklung moderner Lösungen für aktuelle Problemstellungen. Dies zeigt, dass Teamstrukturen und -funktionen dynamisch sind, sowohl im positiven wie im negativen Sinne. Die Verfügbarkeit und der Zugang zu Informationen, zum Beispiel über papierlose Prozesse, verändert die Art der Beziehungen zwischen verschiedenen Mitspielern in der Organisation. Die Grenzen zwischen verschiedenen Elementen der Organisation sind mehr oder weniger offen und verändern sich im Laufe der Zeit. So wurde pandemiebedingt für die Gestaltung, den Rollout und Betrieb von innovativen, hybriden Meetingräumen ein Team gegründet, dass diese Räume nun ganzheitlich betreibt und weiterentwickelt. Im gleichen Zuge wurde das Team für Output Management, welches sich u.a. für Druckservices und Printermanagement verantwortlich zeichnet, verkleinert.

Die Aktionen oder das Verhalten von Mitarbeitern oder Agenten – so werden die kleinsten Einheiten in einem CAS bezeichnet – werden durch Regeln festgelegt. Die Parametrisierung dieser Regeln ist sehr verschieden und je nach System bekannt oder unbekannt. In biochemischen Systemen unterliegen die Aktionen den Regeln chemischer Wechselwirkungen. Ein kritischer Parameter für alle chemischen Reaktionen ist die Temperatur. Ein Ändern der Temperatur kann dramatische Auswirkungen auf die chemischen Wechselwirkungen haben. In menschlichen Systemen wie Organisationen werden die Aktionen von Mitarbeitern durch Regeln in Form von Gesetzen und Vorschriften, kulturellen Werten, Überzeugungen und Verpflichtungen gesteuert. Administrative Regeln spielen insbesondere in großen Konzernen wie dem betrachteten Handelsunternehmen eine wichtige Rolle und sind nach Geoffrey West der ultimative Wachstumsbegrenzer einer Organisation. Neben diesen typischerweise verschriftlichten Spielregeln existieren aber auch soziale und kulturelle Werte, die Unternehmen in ihren Organisationssystemen schwerwiegender beeinflussen können und entscheidend zum Miteinander beitragen. Die noch andauernde agile Transformation und die sehr breitgefächerte Perzeption bei den Mitarbeitern unseres Handelskunden zeigt dies anschaulich. Agile Arbeitsweisen proklamieren neben rein methodischem Wissen auch ein Wertesystem, was nahezu konträr zu eher hierarchisch geprägten Organisationsformen steht.

Ralph Stacey hat die Ansicht geprägt, dass eine Organisation immer aus ihr selbst und einer Schattenorganisation besteht, bei der jeder Mitarbeiter automatisch Teil beider ist. Wie zwei Seiten derselben Medaille, von der man stets nur eine sehen kann. Es handelt sich auf der einen Seite um die Organisation, die wie im Organigramm zusammengesetzt ist und nach gesetzten Regeln und Standards arbeitet. Die andere Seite der Medaille existiert als Schattenorganisation, die neben kulturellen Werten, persönlichen Beziehungen, Gerüchten und Flurfunk insbesondere aus informellen Prozessen besteht. Diese bestimmen, wie Ergebnisse tatsächlich und unabhängig von den Regeln und Standards in der Organisation geschaffen und optimal für alle Beteiligten erreicht werden. Die Schattenorganisation verfügt über ein hohes Maß an Kreativität und Innovationskraft, weil sie nicht an die Regularien der Organisation gebunden ist. Während in gängigen Führungstheorien Schattensysteme keine Rolle spielen, werden sie in CAS als natürlicher Teil eines Ganzen gesehen. Hier ergeben sich damit Anknüpfungspunkte für die Führung bei unserem Handelskunden, um in einem Corporate-Startup-Model das informelle Wissen und die versteckten Innovationspotenziale anzuzapfen und breiter für das Unternehmen nutzbar zu machen.

Die Mitarbeiter und das Organisationssystem sind adaptiv. Beides, Agenten (Mitarbeiter) und die Regeln innerhalb eines Systems ändern sich im Laufe der Zeit. Art und Umfang der Interaktionen des Systems mit seiner Umgebung oder der Kontext ändern sich ebenfalls, wenn auch in der Regel langsamer. Die Ausnahme stellen disruptive, externe Ereignisse dar, wie zum Beispiel der Einfluss einer weltweiten Pandemie. Diese externen Einflussfaktoren fungieren als Katalysator, wie das Beispiel der hybriden Meetingräume zeigt, welches ohne den Druck von Pandemiemaßnahmen nicht in der Geschwindigkeit umgesetzt worden wäre. CAS sind häufig strukturell gekoppelt, das heißt, sie ko-evolvieren, während sie sich adaptieren und aneinander anpassen. Für eine Organisation bedeutet dies, dass Mitarbeiter die Organisationsformen beeinflussen und umgekehrt, beide also in einer wechselseitigen Beziehung stehen und sich gemeinsam weiterentwickeln. Wechselseitige Feedbackschleifen zwischen Regeln und regelausführenden Agenten führen zu dieser strukturellen Kopplung. Aus letzterer erwachsen per Definition Systeme mit einem hohen Grad an Selbstorganisation.

Selbstorganisation, ausgehend von o.g. Regeln und externen Zwängen, führt zu mehr oder weniger stabilen Mustern, welche abhängig von der Interaktion der Agenten zu großen Änderungen führen können. So variieren Krisenteams, je nach Größe und Art der Krise aufgrund von verfügbaren Ressourcen, lokalen Bedürfnissen, zurückzulegenden Entfernungen und so weiter. An Zentralstandorten des Handelsunternehmens entstehen aus lokalen Bedürfnissen spezifische Teams wie z.B. zur temporären Unterstützung des Vorstands oder zu vorbeugenden Maßnahmen von Blackouts in der aktuellen Energiekrise, wogegen an regionalen oder Logistik-Standorten andere Strukturen adäquat sind. Bestimmte Teams z.B. für hybride Meetings oder Innovationsmanagement entstehen aus externen Zwängen oder Bedürfnissen während andere wie z.B. die Post- bzw. Postverteilungsstellen durch fortschreitende Digitalisierungsprozesse verschwinden. Die Bedarfe, Muster und zugrundeliegenden Regeln, die zu einer Teambildung führen, sind dabei ähnlich, während die konkreten Tätigkeiten und produzierten Ergebnisse verschieden sind. Dabei führt Selbstorganisation immer auch zu emergentem Verhalten, welches aufgrund der Komplexität und verstärkter Feedbackschleifen des Systems im Vorfeld nicht vollständig überblickt oder vorhergesagt werden kann.

Als Emergenz bezeichnet man das Verhalten eines komplexen Systems, welches sich über die Zeit aus den reichhaltigen Interaktionen von Agenten mit den Komponenten des Systems ergibt. Emergentes Verhalten lässt sich nicht aus einer statischen Betrachtung des Systems und seiner Regeln ablesen, sondern ist meist nicht beabsichtigt. Leider zeigt sich dieses häufig auf negative Art und Weise, zum Beispiel, wenn Prozesse nicht gelebt werden und sich Schattenprozesse entwickeln bzw. gutgemeinte Regeln dazu führen, dass sich doppelte Standards im Unternehmen etablieren. Das bedeutet, es existiert ein theoretischer und gut dokumentierter, formeller sowie ein praktisch angewandter, informeller Prozessablauf. Wie wir in Teil 2 der Reihe sehen werden, ist eine Kernforderung aus dem Umgang mit Organisationssystemen im Sinne von CAS nicht zu überregulieren, um sowohl Perfektionisten als auch Kreativen Entfaltungsspielräume zu geben. Tatsächlich gehen Unternehmen heutzutage den umgekehrten Weg und versuchen emergentes Verhalten von Mitarbeitern und die daraus entstehenden, informellen Abläufe über Process-Mining aus IT-Systemen zu extrahieren. Man spricht bei Emergenz auch davon, dass „das Ganze mehr als die Summe seiner Einzelteile ist“. Für ein menschliches Gehirn bedeutet dieses z.B. die Entstehung von Bewusstsein und Intelligenz aus dem Verbund einfacher Agenten, der Neuronen. Für Innovationen bedeutet dieses z.B., dass ihre Entstehung aus der gut orchestrierten Interaktion der interagierenden Teile eines Systems resultiert und dies kein rein zufälliger Prozess ist. In einer Organisation kann man von der relativen Macht der Mitarbeiter sprechen, die durch ihr kollektives Handeln Unternehmensprozesse und -kultur mit formen.

Komplexe adaptive Systeme zeichnen sich durch nichtlineare Kausalität mit multiplen positiven und negativen Rückkopplungsschleifen aus, mit einer extremen Empfindlichkeit gegenüber Anfangsbedingungen. Dieses bedeutet simpel ausgedrückt, dass das emergente Verhalten inhärent unberechenbar ist. Die kleinste Veränderung auf unterster Ebene, z.B. eine neue Regel in Form einer aktualisierten Datenschutzrichtlinie, kann möglicherweise große Auswirkungen haben. Dies ist der bekannte Schmetterlingseffekt. Ian Malcom erklärt diesen im Film Jurassic Park wie folgt: „Ein Schmetterling kann in Peking mit den Flügeln schlagen und im Central Park bekommt man Regen statt Sonnenschein“. Das Umfeld politischer Entscheidungsfindung in einem Handelskonzern ist komplex. Faktoren wie die relative Macht der einzelnen Akteure in der politischen Landschaft oder die Intensität des Engagements für oder gegen einen allgemeinen Trend, spielen eine wichtige Rolle. Dabei unterschätzen Menschen notorisch, wann eine extreme Empfindlichkeit gegenüber Anfangsbedingungen und die damit einhergehende Unberechenbarkeit eines Systems auftritt. Chaotisches Verhalten offenbart sich tatsächlich bereits bei sehr einfach erscheinenden mechanischen Systemen wie dem doppelten Pendel oder einem Verbund von drei im Raum frei beweglichen Körpern. Letzteres erlangte letzthin durch die preisgekrönte Science-Fiction-Romanserie „The Three Body Problem“ vom chinesischen Autor Liu Cixin einiges an Berühmtheit, in welcher der Heimatplanet einer außerirdischen Rasse einem Sonnensystem mit drei sich umkreisenden Sonnen ausgesetzt ist und sich dadurch komplett erratisch verhält.

Die 3 Regime komplexer adaptiver Systeme

Komplexe adaptive Systeme (CAS) oder dynamische Netzwerke können nach Fraser und Greenhalgh in drei Regimen existieren: einem geordneten, einem chaotischen oder einem Übergang zwischen diesen beiden. Eine wichtige Erkenntnis aus der Beobachtung von CAS ist, dass die Regionen in der Nähe des Übergangs von einem geordneten zu einem chaotischen Regime komplexe Verhaltensweisen aufweisen können. Ein lebendiges System wie eine Organisation muss also einen Kompromiss zwischen Flexibilität und Stabilität aushandeln und befindet sich daher fast immer in der Komplexitätszone. Traditionell orientierte Unternehmen neigen mit zunehmender Größe dazu, den Grad an Stabilität und Sicherheit über administrative Prozesse zu optimieren, wodurch gleichzeitig Chancen, Flexibilität und Innovationsfähigkeit beschnitten werden. Startups dagegen befinden sich in einer Zone, in der kreative Lösungen und Chancen den Fokus der Arbeit ausmachen. Bei der Einführung moderner Innovationsmanagementsysteme wie Corporate Startup bei unserem Handelskunden, versucht man neue Organisationsformen mit moderner Führungskultur innerhalb des Bestehenden zu schaffen, um das Ausbilden kreativer Chancen zu unterstützen und dafür Inkubatoren oder Acceleratoren zu schaffen.

 

 

 

Abbildung – modifizierte Stacey Matrix: Komplexitätszonen an Kulturgrenzen

Die Abbildung zeigt in einer modifizierten Stacey Matrix den Übergang zwischen Ordnung und Chaos. In Bereichen, wo das System Stabilität aufweist, regieren hohe Sicherheit, etablierte Lösungen und klassische Kompetenzausübung. Eine hierarchische Führung in solchen Organisationen ist üblich, disziplinarisch nachvollziehbar, fachlich aber kaum erforderlich. Veränderungen in komplexen Systemen finden in der Komplexitätszone statt. In dieser Zone ist der Grad an Gewissheit genügend unsicher und der Grad an Zustimmung genügend divers, z.B. was geändert werden muss und wie dies erreicht werden soll, sodass Führung einen echten Beitrag zur Organisation und deren Fortkommen liefern kann. Das entstehende Umfeld für Änderungen ist ausreichend neuartig und die durchzuführenden Aufgaben ebenfalls. Hier reicht die Kompetenz zu bestehenden Lösungen allein nicht mehr aus. Die Fähigkeit, kreative Anpassungen für neue und aufkommende Probleme zu entwickeln, ist gefragt.

Unser Kunde hat daher schon vor einigen Jahren zumindest auf der Arbeits- und unteren Management-Ebene erfolgreich auf agile Arbeitsformen umgestellt, um diesen Komplexitätsanforderungen gerecht zu werden. Im Bereich Innovationsmanagement und Corporate Startup befinden wir uns in der letzten wahrscheinlichen Zone. Es stehen kreative, adaptive Lösungen und eine Beschäftigung mit dem Problemraum von Kunden im Fokus. Diese Zone ist von hoher Unsicherheit und einer vielschichtigen Meinungslandschaft dominiert. Das entstehende Umfeld wird von evolutionären Verfahren dominiert, es wird viel ausprobiert, verworfen und gelernt (Fail Often, Fail Fast). Führung in diesem Bereich fußt auf einem ausgeprägten Vertrauensverhältnis zu Mitarbeitern, bei dem innerhalb von gemeinsam erarbeiteten Rahmenbedingungen, z.B. einer Innovationsthese, sinnvoll experimentiert und der Output an validierten Business-Modellen erhöht wird. Führung hat in diesem Bereich die Aufgabe, Motivation aus den reichhaltigen Interaktionen und dem Lernen selbst, statt der Erarbeitung fertiger Ergebnisse zu schöpfen, sowie die interaktiven Netzwerke zu fördern, um einen potenziellen Ideenfluss am Laufen zu halten. Es braucht Führungskräfte, die sich als Facilitator einer Innovationskultur verstehen, in der Mitarbeiter Höchstleistungen bringen und gleichzeitig motiviert sind.

Sechs Implikationen für Management und Führungskultur

Welche konkreten Implikationen ergeben sich aus den gewonnenen Erkenntnissen über komplexe adaptive Systeme für Management und Führungskultur? Das erfahren Sie in Teil 2.