Vom Workaround zur Prozessinnovation – der Weg der Transformation

1. Workarounds identifizieren

Workarounds entstehen oft unbemerkt, weil Mitarbeitende Sanktionen fürchten oder sich nicht sicher sind, ob ihr Vorgehen erwünscht ist. Durch eine Unternehmenskultur, die Partizipation und Fehlerkultur fördert und einen Anspruch an Innovation, Flexibilität und Unterstützung mitdenkt, können kreative Lösungen wie Workarounds sichtbar gemacht werden. In Form einer Workaround-Story können bestehende Workarounds dann erfasst werden. Angelehnt an das Format einer User Story könnte das so aussehen: “Als Versandmitarbeiter:in mache ich manchmal eine Foto-Dokumentation, wenn Kunden Sonderanforderungen haben oder es in der Vergangenheit zu Rückfragen des Kunden bezüglich der Verpackung gekommen ist. Damit sichere ich mich gegen vage Vorwürfe durch Kunden ab und schütze das Unternehmen vor Haftungsansprüchen bei Transportschäden.”

2. Kategorisieren und bewerten

Nach der Sichtbarmachung der Workarounds folgt die Einordnung: Ist das identifizierte Verhalten tatsächlich ein Workaround, oder doch eher eine Fehlinterpretation des Prozesses oder bewusstes Fehlverhalten? Außerdem sollte bewertet werden, ob der Workaround mit Unternehmenszielen und -werten im Einklang steht und welche Auswirkungen er haben könnte.

Die Bewertung erfolgt dabei auf zwei Ebenen:

• Top‑down: Abgleich mit strategischen Zielen, Prinzipien oder Governance‑Strukturen (z. B. dem Business Motivation Model).

• Bottom‑up: Analyse der Ursachen und Wirkungen, etwa mit Kausalinferenz‑Methoden, um die tatsächlichen Systemzusammenhänge zu verstehen.

3. Entscheidung und Überführung

Ist der Workaround identifiziert und bewertet, steht die Entscheidung an:

• Soll der Workaround übernommen oder adaptiert werden?

•  Ist eine Tolerierung angebracht – etwa als Contingency Plan, der regelt, wann die Nutzung des Workarounds legitim ist, oder im Sinne der brauchbaren Illegalität nach Niklas Luhmann?

• Oder sollte er unterbunden werden, weil er Risiken birgt?

Die Überführung kann eins zu eins oder in angepasster Form erfolgen. Manchmal wird der Workaround auch schlicht überflüssig, weil der zugrunde liegende Misfit im Prozess beseitigt wird.

Fazit: Workarounds als Quelle von Innovation

Workarounds sind keine Fehler im System – sie sind Symptome für Veränderungsbedarf und oft Ideengeber für Organisationsentwicklung.
Wenn wandlungsfähige Unternehmen sie sichtbar machen und reflektieren, entstehen aus alltäglichen Improvisationen echte Innovationen.

KVP und Prozessmanagement liefern dabei das methodische Fundament, um das Potenzial von Workarounds systematisiert einzufangen und umzusetzen. So können aus spontanen Einzellösungen strukturierte Verbesserungen und skalierbare Innovationen entstehen.

Handlungsempfehlungen

1. Offene Diskussion fördern – informelle Lösungen sollen geteilt, nicht versteckt werden

2. Kultur schaffen, die Lernen ermöglicht – Fehlerfreundlichkeit als Teil der Führungsarbeit

3. Workarounds aktiv erfassen – mit einem klaren Format (z. B. Workaround‑Storys)

4. Bewertung strukturieren – top‑down mit strategischem Abgleich, bottom‑up mit Ursachenanalyse

5. Transformation ermöglichen – Workaround in kontinuierliche Innovationsprozesse überführen

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Kontext: Der Artikel beschreibt Erkenntnisse aus dem Forschungsprojekt Change.WorkAROUND, das 2023 bis 2026 vom BMFTR im Rahmen des Programms “Industrie 4.0 – Wandlungsfähigkeit von Unternehmen in der Wertschöpfung von morgen (InWandel)” gefördert wurde (Förderkennzeichen 02J21C160, koordiniert vom PTKA) unter wissenschaftlicher Leitung von Prof. Daniel Beverungen an der Universität Paderborn.