Was Workarounds mit Innovation, KVP und Prozessmanagement zu tun haben

Was sind Workarounds?

Nach Steven Alter (2014) ist ein Workaround “eine zielgerichtete Anpassung oder Improvisation, um Hindernisse […] im Arbeitsablauf zu überwinden”. Workarounds entstehen spontan und oft informell und bilden so einen individuellen Lösungsimpuls ab, der die Handlungsfähigkeit sichert, wenn der Prozess nicht mehr greift. Sie bewegen sich aber auch oft im Grenzbereich zu anderen Formen von Prozessabweichungen und werden z.T. mit ihnen verwechselt. Deshalb ist es wichtig zu verstehen, dass sich Workarounds eindeutig abgrenzen von Non-Compliance (= Verletzung von Vorgaben durch Unwissenheit), Sabotage (= beabsichtigte Schädigung durch Abweichungen vom Prozess) sowie von Abweichungen durch einen unklaren, konkurrierenden oder unbeliebten Soll-Prozess. In unserer Forschungsarbeit haben wir Situationen erlebt, in denen Menschen mit dem Soll-Prozess unzufrieden waren und ihn als “nicht mehr lange haltbaren Workaround” bezeichnet haben. Das ist verständlich, passt aber nicht zur Definition von Steven Alter.

Stattdessen füllen sie eine Lücke im Soll-Prozess, die durch diesen (noch) nicht abgedeckt wird. Auf individueller Ebene sind Workarounds oft effizient, können auf Unternehmensebene jedoch auch zu Unübersichtlichkeit bestehender Prozesse führen, wenn sie sich unkontrolliert verbreiten. Eine systematische Erfassung und Eingliederung in den Soll-Prozess ist daher essentiell.

Workarounds lassen sich außerhalb von vollautomatisierten Abläufen nicht vermeiden: Wir können nur wählen, ob und wie wir sie versuchen zu handhaben.

Was haben Workarounds mit KVP und Prozessmanagement zu tun?

In manchen Fällen übernehmen operative Mitarbeitende die Initiative, um ihren Arbeitsplatz aktiv mitzugestalten. Entweder, um ein akutes Problem zu lösen, oder eine Chance wahrzunehmen. Ein wesentlicher Faktor, an dem wir Wandlungsfähigkeit von Unternehmen erkennen, ist die Frequenz von Innovationszyklen: Wir haben in unserer Forschungsarbeit Workarounds, aber auch Verbesserungsvorschläge gefunden, die mehrere Jahre in einem Schwebezustand geblieben sind, bevor es zu einem Beschluss auf Organisationsebene gekommen ist.

Potenziell erfährt außer der ausführenden Person niemand von einem Workaround, vielleicht wird aber auch ein informeller Fallback-Plan daraus, oder eine informelle Prozessevolution findet statt, die im Sollprozess aber nicht dokumentiert ist. Das Lernen findet dann nur auf individueller Ebene statt.

Anders beim KVP-Prozess: Hier findet oft eine explizite Übergabe eines schriftlichen Vorschlags statt. Der Entwicklungsschritt wird nachvollziehbar und erreicht sicher die organisationale Ebene.

Moderne IT-Systeme wie BPM-Process Engines, KI-Plattformen und Low Code-Ansätze erlauben oft noch eine Mischform davon: Wenn die verantwortliche Person selbst Auslöser ist und eigenständig den (automatisierten) Soll-Prozess umgestalten kann.

Im Gegensatz zu Workarounds bewegen sich kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVPs) auf organisationaler Ebene, und beschreiben ein fortlaufendes Hinterfragen bestehender Abläufe, die in kleinen, umsetzbaren Schritten weiterentwickelt werden. Es gibt Strukturen, die genau diese Verantwortung abbilden und vielleicht auch inhaltliche Schwerpunkte setzen und zu Vorschlägen auffordern. Im Gegensatz dazu: Aufforderungen zu Workarounds sind selten und es fehlt an Strukturen für deren Handhabung.

Ein gelebter KVP führt zu stabilen, anpassungsfähigen Prozessen und stärkt die Lernfähigkeit des Unternehmens. Während Workarounds darauf abzielen, Handlungsfähigkeit zu sichern und dabei oft die zugrundeliegende Ursache bestehen bleibt, macht sich der KVP eine ursachenorientierte Verbesserung zum Ziel. Trotzdem sollten Workarounds nicht als Störfaktoren verstanden werden, sondern vielmehr als Signal für Optimierungspotenzial, das bereits von einzelnen Mitarbeitenden erprobt wurde und bei richtiger Erfassung in den Soll-Prozess integriert werden könnte. Workarounds können sich neutral betrachtet sowohl als Problem als auch als Lösung erweisen.

Das übergeordnete Prozessmanagement stellt sicher, dass Abläufe transparent, standardisiert und effizient sind. Auf den ersten Blick scheint dies ein Gegensatz zu Workarounds zu sein. Doch genau im Spannungsfeld zwischen Improvisation und Standardisierung entsteht Potenzial für Innovation und eine vertrauensvolle Arbeitswelt. Workarounds zeigen auf, wo Prozesse in der Praxis an ihre Grenzen kommen: Sie sind eine Art messbare Reibung von Prozess und Umwelt. Wenn Teams regelmäßig Umwege finden müssen, sind das wertvolle Hinweise für das Prozessmanagement. Fehlen klare Verantwortlichkeiten? Unterstützen bestehende Tools und Systeme den Prozess nicht ausreichend? Workarounds setzen also an der Prozessinnovation an – doch wie kann der Weg vom Workaround zur Transformation konkret aussehen?

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Kontext: Der Artikel beschreibt Erkenntnisse aus dem Forschungsprojekt Change.WorkAROUND, das 2023 bis 2026 vom BMFTR im Rahmen des Programms “Industrie 4.0 – Wandlungsfähigkeit von Unternehmen in der Wertschöpfung von morgen (InWandel)” gefördert wurde (Förderkennzeichen 02J21C160, koordiniert vom PTKA) unter wissenschaftlicher Leitung von Prof. Daniel Beverungen an der Universität Paderborn.