15.03.2024

Holistische Transformation einer Wirtschaftsauskunft – Erfolgsbericht Verband der Vereine Creditreform

Neben unseren Blogposts zu neuen Themen und Methoden berichten wir hier auch über unsere Arbeit. Michael Effertz schreibt über unsere Erfolge beim Verband der Vereine Creditreform

Viadee Spark Organisationsentwicklung

Der Verband der Vereine Creditreform e.V., kurz VVC, fungiert als interner Dienstleister der Vereine Creditreform vor Ort. Der VVC unterstützt seine Mitgliedsunternehmen bei der Bewertung von Bonität und Geschäftsrisiken. Um die Zukunftsfähigkeit des VVC zu sichern, strebt die Organisation eine agile Transformation an.

Der VVC beauftragte viadee spark diese zu begleiten. Unser Kollege Michael Effertz hat die Durchführung der Transformation als Agile Coach und Organisationsentwickler zwei Jahre unterstützt. Der Einsatz im Geschäftsbereich Auskunft fokussierte dabei die Geschäftsbereichs- und die Teamebene. Der Geschäftsbereich Auskunft führt IT-Entwicklung ebenso wie operative Tätigkeiten aus.

Der Verband der Vereine Creditreform e.V., kurz VVC, fungiert als interner Dienstleister der Vereine Creditreform vor Ort. Der VVC unterstützt seine Mitgliedsunternehmen bei der Bewertung von Bonität und Geschäftsrisiken. Um die Zukunftsfähigkeit des VVC zu sichern, strebt die Organisation eine agile Transformation an.

Der VVC beauftragte viadee spark diese zu begleiten. Unser Kollege Michael Effertz hat die Durchführung der Transformation als Agile Coach und Organisationsentwickler zwei Jahre unterstützt. Der Einsatz im Geschäftsbereich Auskunft fokussierte dabei die Geschäftsbereichs- und die Teamebene. Der Geschäftsbereich Auskunft führt IT-Entwicklung ebenso wie operative Tätigkeiten aus.

Die Ausgangssituation

Die Anforderungen an die Entwicklung der Organisation gingen aus den formulierten Zielen der agilen Transformationen für die Aufbauorganisation hervor: Das Zielbild sah eine flache Hierarchie mit geteilter Führungsverantwortung in den Bereichen Organisation, Business und Technik vor. Als weitere Führungsrolle sollten People Leads, die Entwicklung der Mitarbeitenden unterstützen sowie als Ansprechpartner:innen für operative Personalthemen fungieren. Weiterhin war ein Ziel, agile Coaches den Weg der Teams in die Selbstorganisation und das Wachsen in die angestrebte agile Kultur mit geeigneten Methoden unterstützen zu lassen. Auf Mitarbeitenden-Ebene wurde ein rollenbasiertes Organisationsmodell angestrebt.

Niederschwellige Weiterbildungsmaßnahmen und Austauschmöglichkeiten sollten den lernenden Charakter der Organisation bestärken und neue Potentiale aus der hohen Expertise der Mitarbeitenden gewinnen.

Die Vorgehensweise

Zur Unterstützung der Teams in der agilen Transformation ist grundsätzlich unabdingbar, ein angemessenes Tempo zu wählen und eine Balance zwischen der Erfüllung des in der Aufbauorganisation definierten Rahmens und dem Respekt vor der Individualität der einzelnen Teams zu finden. Durch diese Offenheit lebt die Transformation und erzeugt mit Kreativität und einer gesunden Portion Vielfalt neue Impulse und Ideen.

In der Umsetzung der Transformation waren vier Bereiche und darauf ausgerichtete Coaching-Ansätze besonders markant:

  1. Strategie & Ziele:
    Stärkung des Verständnisses der Unternehmensstrategie und passende Entwicklung von Teamvisionen. Definition von lebendigen, in den Arbeitsalltag integrierten Zielprozessen.

  1. Sinn & Beitrag:
    Neu zusammengesetzte Teams durch ein klares Identitätsbewusstsein über den eigenen Sinn und Beitrag sowie über vorhandene Expertise und mit einem klaren Entscheidungsraum unterstützen.

  2. Kultur verstehen:
    Wahrnehmung der vorliegenden Kultur im Team sowie Erarbeitung angemessener Entwicklungsschritte mittels eines modellgestützten Kulturbilds.
  1. Wirksame Ausübung:
    Integration wirksamer Kommunikationsprozesse, unterstützender Strukturen und Methoden zum selbstorganisierten Verwirklichen der gesetzten Ziele.

Die Lösung

Der Lösungsweg zur Erreichung der übergreifenden und teamspezifischen Transformationsziele wurde auf die strategischen Ziele sowie die erstrebenswerte Kultur ausgerichtet. Dabei konnten wir auf die Erfahrungen von viadee spark in ähnlichen Projekten und unser breites Methoden-Portfolio zurückgreifen. In diesem Fall empfahlen sich vor allem diese Methoden:

  • Das soziokratische Rahmenmodell für Organisationen

  • Die Prinzipien des agile Leaderships

Befähigung der Teams zur Selbstorganisation durch soziokratische Methoden

Implementierung Soziokratie Viadee Spark 2

Das soziokratische Modell wurde genutzt, um effiziente und kollaborativ geprägte Meetingstrukturen und lebendige Informationswege aufzubauen. Die Teams wurden mit Methoden der Soziokratie, wie beispielsweise das Entscheiden im Konsent, ermächtigt, Selbstorganisation zu praktizieren. Den Rahmen zur Selbstorganisation konnten Sie klar durch ihre definierte Domäne (Betrag, Ziele, Entscheidungsraum) wahrnehmen. Klare soziokratische Rollen und Informationswege sicherten zudem den Zugang zu Informationen als Grundlage für tägliche Entscheidungen und gaben Sicherheit, sich über die Teilnahme an Grundsatzmeetings selbst oder eine delegierte Person einbringen zu können.

Identität und Klarheit mittels des Why-How-What Modells

Why How What Viadee Spark

Mittels des „Why How What-Modells“ konnte den Teams schnell der Zugang zu den wesentlichen Bestandteilen eines eigenen Identitätsbewusstseins ermöglicht werden. Dabei wurden teamspezifische Inhalte der drei Ebenen schrittweise erarbeitet. Aufgrund der unterschiedlichen Startbedingungen der unterschiedlichen Teams sind wir dabei teilweise von der goldenen Regel “start with why” abgewichen. Dieser individuelle Ansatz ermöglichte es, beispielsweise ausgehend von einer Ansammlung bekannter Produkte und Leistungen den eigenen Sinn und Beitrag zu formulieren. Das so erarbeitete teamspezifische Identitätsmodell wurde im Arbeitsalltag genutzt, um Kundenkontakte aufzubauen, Rollen zu spezifizieren oder Fähigkeiten zu entwickeln. Die erarbeitete Identität konnte integrativ in den Arbeitsalltag eingeflochten werden und wurde so zu einer bewussten Grundlage des eigenen Handelns.

Entwicklung neues Führungsverständnis

Ein weiteres strategisches Ziel der Transformation war es, den zunehmend selbst-organisierenden Teams durch eine klare Strategie und Befähigung zur Zieldefinition Orientierung in der Ausrichtung des teil-autonomen Handelns zu geben. Hier konnten wirksame Impulse für die Definition eines Jahreszielprozesses gegeben werden. Darin konnten Teams, die nach der OKR-Systematik arbeiten, ebenso respektiert werden, wie Teams, die eine andere Methode zur Zieldefinition gewählt haben. Auch konnten die in der Aufbauorganisation weiterhin vorhandenen Hierarchieebenen wirksam in den Zielprozess mit ihrer jeweiligen Perspektive integriert werden.

Im Rahmen der Transformation der Aufbauorganisation wurden seitens des VVC neue Führungsrollen eingeführt, um eine dezentralisierte und auf Business, Organisation und Technik spezialisierte Führungsstruktur zu etablieren. Als disziplinarische Führungskräfte wurden People Leads eingeführt, die nah an den Mitarbeitenden deren Bedürfnisse wahrnehmen sowie die individuelle Entwicklung fördern können. Zur Ausübung und Festigung dieser Rollen wurden die Führungskräfte durch gezieltes Coaching unterstützt, um in die neuen Rollen hineinzufinden. Kommunikationsschulungen, Gesprächsformate und Retrospektiven halfen, eine Verbindung zu den Mitarbeitenden zu schaffen und kontinuierliche Verbesserung der Zusammenarbeit zu ermöglichen.

Ergebnisse

Durch einen sehr praxisnahen Beratungsstil, der über eine Moderations- oder Empfehlungshaltung hinaus eine integrative Zusammenarbeit mit den Teams ausmachte, konnte eine vertrauensvolle Zusammenarbeit aufgebaut werden. So wurde stringent an der Erreichung der gesetzten Ziele gearbeitet. Dabei achteten wir stets darauf, keine Abhängigkeitssituation für den Kunden zu erzeugen, sondern immer die Befähigung der Teams zur Selbstwirksamkeit in den Vordergrund zu stellen.

Gemeinsam wurden so folgende wesentliche Erfolge erzielt:

  • Es gibt eine Meetingstruktur für lebendige Informationswege und Raum für gemeinsame Entscheidungsfindung auf Augenhöhe sowie transparenten Ergebnissen für die gesamte Organisation.

  • einen Jahreszielprozess, der für alle Mitarbeitenden klar und nachvollziehbar ist, die in der Aufbauorganisation definierten Führungsebenen respektiert und auf allen Ebenen gelebt wird.

  • Teams mit Klarheit über die eigene Identität ermöglicht einen gemeinsamen Fokus darauf, die eigene Entwicklung zu gestalten. Eine klare Vision und darauf ausgerichtete Ziele unterstützen dies. Teams haben so gelernt, Veränderungen selbst zu gestalten und sehen Veränderungen als einen natürlichen Prozess und nicht als Bedrohung an.

  • Teams haben vollständige Transparenz über ihren Beitrag. Dabei helfen dokumentierte Prozesse und passende Kennzahlen. Diese Grundlage befähigt die Teams zur Selbststeuerung und erzeugt ein Bewusstsein über die eigene Leistungsfähigkeit.

  • Wertschätzung und gezielte Unterstützung durch klare Leistungsversprechen der Mitarbeitenden.

  • Denken in Rollen statt in Stellen und Annahme neuer Führungsstrukturen.

  • Werte wurden in Richtung der erstrebenswerten Kultur entwickelt. So sind heute folgende Werte wahrnehmbar stärker ausgeprägt:

    • Gemeinschaftliche Gestaltung von Organisation, Produkten und Leistungen
    • Offenheit und Respekt anderen Meinungen gegenüber, sowie bei der Kommunikation von Spannungen
    • Engagement dafür, den Beitrag zu erbringen, um die Organisation erfolgreich zu machen
    • teamübergreifende Zusammenarbeit und Teilen von Wissen

Evaluation des Transformationserfolgs

Evaluation Einsatz Viadee Spark Bei Creditreform 2

Die Ergebnisse wurden auch quantitativ über periodische Befragungen der Mitarbeitenden überprüft. Ziel dieser Evaluationen war es, anhand der Wirkung auf die Transformation Maßnahmen auszurichten und Schwerpunkte für weitere Unterstützungsangebote zu setzen. In der Befragung wurden anhand von 44 Aussagen in 12 Themenfeldern breitbandig die Aspekte der Wahrnehmung der Arbeitsumgebung durch die Mitarbeitenden untersucht. Zur Beantwortung wurden die Mitarbeitenden gebeten, die Aussagen mit 0- trifft überhaupt nicht zu (1) bis 5 – trifft voll zu (5) einzuordnen.

Als Ergebnis ist festzuhalten, dass alle durch viadee spark betreuten Bereiche eine positivere Wahrnehmung der Arbeitsumgebung zurückgemeldet haben. Besonders in den Bereichen Informationsfluss und Teilhabe wurden deutlich wahrnehmbare Verbesserungen durch kollaborative Organisationsmethoden und auf Zusammenarbeit ausgerichtete Strukturen erzielt. Die gefühlte Steigerung der Arbeitseffizienz sowie die effektive Umsetzung belegen die Wirksamkeit der stattfindenden Abstimmungen in fachlichen und organisatorisch geprägten Meetings. Zudem halfen die Vermittlung von Werkzeugen zur Steigerung der Transparenz der Arbeit sowie klare gemeinsame Ziele den Teams, ihr Engagement auszurichten und ihre Effizienz zu steigern.

Fazit

Die Transformation des VVC wurde durch Strukturen, Methoden und Coaching der Mitarbeitenden passend zu den angestrebten Werten der Zusammenarbeit entwickelt. Auch, wenn mit einer durch die Geschäftsführung definierten agilen Aufbauorganisation ein starker Rahmen zur Entwicklung Top Down vorgegeben wurde, war es dennoch wichtig, den Prozess der Umsetzung mit den Mitarbeitenden gemeinsam zu gestalten. Nur so konnte die teamspezifische Kulturentwicklung in angemessenen Schritten zielgerichtet erfolgen und eine Akzeptanz für die Transformation erreicht werden. Die gemeinschaftliche und kompetenzbasierte Art der Zusammenarbeit sowie eine Führung mit einer „Servant Leadership-Haltung“, konnten wirksam mit soziokratischen Methoden unterstützt werden. Offene Kommunikation von Spannungen und ehrliche Auseinandersetzung sowie moderierte Lösungen, waren ein wichtiger Bestandteil für das Gelingen der Transformation.

Insgesamt lässt sich feststellen, dass durch den zweijährigen Beratereinsatz die unterstützten Teams einen spürbaren Wandel durchlebt haben. Dabei hat viadee spark menschlich, methodisch und fachlich den VVC darin unterstützt, den Veränderungsprozess nachhaltig zu gestalten und Teams in mehr Eigenverantwortung und Selbstständigkeit zu führen. Damit sind neben einem erhöhte Reifegrad in den betreuten Teams auch eine wichtige Grundhaltung sowie Methodenkompetenz geschaffen, um auch die Herausforderungen der Zukunft weiterhin erfolgreich zu meistern.

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Autor:Innen

Michael Effertz

Er engagiert sich dafür, Teams mit modernen, gemeinschaftlich geprägten Arbeitsweisen zu mehr Zufriedenheit im Job zu verhelfen. Dabei vermittelt Michael mit Methoden der Soziokratie viel Klarheit in partizipativen Strukturen.

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